Por Lucía Ledesma · Integralis
Los desafíos del negocio se vuelven más complejos y nos piden un siguiente nivel en nuestra forma de comprenderlos y responder a ellos.
¿Cómo alcanzamos los KPIs? ¿Cómo hacemos más rentable el negocio? ¿Cómo superamos a la competencia, conseguimos más clientes y vendemos más? Son preguntas que aparecen constantemente en nuestro trabajo con las organizaciones y que ocupan buena parte de la atención de sus líderes.
Con menos frecuencia escuchamos estas otras: ¿qué sigue para nuestra organización? ¿Qué necesitamos desarrollar para lograr lo que nos proponemos? ¿Qué necesitamos aprender o cambiar en nuestra forma de operar para responder a lo que hoy nos demanda el negocio?
Estas preguntas cobran sentido cuando, aun con una estrategia definida y equipos con experiencia para llevarla adelante, encontramos dificultades para avanzar. Las decisiones se siguen concentrando en unos pocos, las áreas trabajan cada una por su lado y los acuerdos de las reuniones no se convierten en acciones. Tenemos claridad sobre nuestras metas, y a la vez, la forma en que decidimos, nos coordinamos y llevamos los acuerdos a la práctica nos frena cuando intentamos avanzar.
Para comprender qué sostiene y refuerza esa forma de operar, necesitamos parar y poner atención.
¿Desde qué creencias y supuestos estamos interpretando lo que pasa y decidiendo qué hacer al respecto? ¿Qué nos impulsa a seguir haciendo lo mismo, aunque el negocio ya nos pida algo diferente? ARTICULO LUCHI
¿Qué nos tiene atorados?
Una determinada forma de operar puede haber sido muy efectiva durante años. Pensemos en una empresa en la que el fundador conoce a cada cliente, decide las prioridades y autoriza los gastos. Durante sus primeros años, esa cercanía le permite responder rápido y cuidar los recursos. Con el tiempo, la empresa abre nuevas unidades y contrata más personas, pero todos siguen esperando que él decida. Lo que antes le permitía avanzar empieza a retrasar las respuestas a los clientes y la ejecución de los proyectos.
El fundador necesita aprender a confiar, dar espacio a otros y acompañarlos para que puedan decidir con autonomía. Las personas necesitan asumir esa responsabilidad, y la organización necesita hacer posible esa forma de trabajar.
El crecimiento del negocio los pone frente a nuevos desafíos que ya no pueden resolver de la misma manera en que han resuelto las cosas hasta hoy. Lo que antes dependía de una persona ahora requiere que otras comprendan lo que está pasando y asuman su responsabilidad. Ahora requiere un trabajo en equipo con un grupo de líderes en donde el fundador pueda delegar. Para el fundador, esto implica reconocer que otros pueden ver cosas que él no está viendo y aportar respuestas que él solo no podría construir.
Para quienes estaban acostumbrados a esperar sus decisiones, implica hacerse cargo, tomando en cuenta lo que necesita la empresa y cómo sus decisiones afectan a los demás. La empresa ha crecido y pide ampliar, observar, comprender y crear una nueva forma de responder a los nuevos desafíos que se presentan.
Mirar lo que está pasando de manera más completa
A lo largo de estos años, en Integralis hemos ido desarrollando un marco de referencia para ayudar a nuestros clientes a comprender dónde están hoy y qué necesitan para acceder a lo que nosotros llamamos “su siguiente nivel”; y lo hacemos a través del Mapa de Desarrollo Integral (MDI). Creado por Integralis e inspirado principalmente en la Teoría Integral de Ken Wilber y en las aportaciones de muchas personas que han estudiado el desarrollo humano, nos hemos dado a la tarea de adecuar ese marco para que resulte relevante en los desafíos de las organizaciones.
Para entender mejor cómo funciona, volvamos al caso del fundador y su empresa. Podríamos cambiar el proceso para tomar decisiones. Pero, ¿qué ocurre si él sigue creyendo que nadie va a cuidar la empresa como él? ¿O si las personas han aprendido que es más seguro esperar una instrucción que tomar una decisión? El proceso es una parte de lo que necesitamos mirar; Y también necesitamos comprender qué creen las personas, cómo se relacionan y qué hacen en el trabajo cotidiano.
El MDI nos ayuda a mirar estas partes al mismo tiempo, desde cuatro perspectivas:
Lo Personal
Que nos devela cómo pensamos y damos sentido a lo que sucede: nuestras creencias, supuestos y motivaciones.
Lo Relacional
Que nos muestra cómo nos relacionamos y construimos vínculos: nuestra forma de comunicarnos, colaborar y convivir con otros.
Lo Objetivo
Que nos proyecta cómo actuamos y qué resultados generamos: nuestros comportamientos y acciones concretas.
Lo Funcional
Que nos evidencia cómo organizamos el trabajo: los procesos, sistemas y prácticas que sostienen lo que hacemos cada día.
En la práctica podemos decir que queremos que las personas decidan, pero seguir corrigiendo cada decisión que toman. Podemos pedir colaboración y mantener incentivos que premian únicamente los resultados de cada área. Aquí es donde entra el MDI, que nos permite mirar estas perspectivas juntas y reconocer cómo unas influyen en otras y comprender por qué un cambio de proceso puede no producir el efecto que esperamos.
Los resultados del negocio son solo una parte de la realidad. Para comprender cómo llegamos a ellos, necesitamos mirar cómo los estamos generando; y sobre todo, necesitamos preguntarnos: ¿desde qué lugar estamos respondiendo a estos nuevos desafíos?.
¿Desde un lugar donde queremos que las cosas sigan como están y hacemos lo que siempre nos ha funcionado? ¿Desde dónde queremos ganar, tener más y demostrar que somos mejores que los demás? ¿Desde dónde nos importa escuchar, tomar en cuenta lo que cada uno necesita y buscar lo mejor para todos nosotros? ¿Desde un lugar donde nos preguntamos para qué hacemos lo que hacemos y qué dejamos con ello para los demás, para los que siguen y para el mundo.
Los niveles: desde dónde respondemos
Estas formas de responder expresan distintos niveles de desarrollo. Nos hablan de lo que nos importa, lo que valoramos, de lo que consideramos al decidir y de lo que queda fuera de nuestra mirada. En el mapa que traza el MDI los clasificamos en: Ámbar, Naranja, Verde y Teal.
Pensemos en una decisión que afecta a distintas áreas de la empresa.
Desde Ámbar, buscamos una referencia en lo establecido: cómo lo hemos hecho antes, qué dicen las normas y a quién le corresponde decidir. La experiencia y la autoridad nos dan una respuesta sobre lo que debemos hacer.
Desde Naranja, comparamos alternativas según los resultados que podemos obtener. Elegimos lo que funciona para alcanzar el objetivo, definimos acciones y plazos, y medimos lo que logramos.
Desde Verde, queremos comprender qué necesita cada área y cómo le afecta la decisión. Escuchamos las distintas voces y buscamos un acuerdo que tome en cuenta a las personas involucradas.
Desde Teal, atendemos a lo que necesita el conjunto y a cómo esa decisión sirve al propósito. Consideramos sus consecuencias más allá de nuestra área, de nuestra empresa y del resultado inmediato.
Aquí viene lo interesante, pasar a un siguiente nivel implica ampliar nuestra capacidad de comprender lo que sucede y de responder a ello. Poder considerar algo que antes no veíamos, aunque estuviera ahí y a su vez integrar lo nuevo. Conservamos capacidades que ya hemos desarrollado: seguimos necesitando orden, capacidad de lograr y atención a las personas e incorporamos las del siguiente nivel.
Pero cuidado, cada forma de responder aporta algo y también puede encontrar un límite. Buscar el mejor resultado para nuestra área puede llevarnos a perder de vista lo que necesita la empresa. Buscar el acuerdo de todos puede impedirnos actuar a tiempo. Reconocer esos límites nos permite preguntarnos qué necesitamos desarrollar ante el desafío que tenemos enfrente.
¿En dónde se encuentra hoy nuestra organización?
El desarrollo de nuestra organización no es uniforme. Por lo tanto, para responder esa pregunta necesitamos mirar con más detalle. Podemos tener una gran capacidad para definir objetivos y alcanzar resultados, y encontrar dificultades para resolver conflictos o cambiar nuestra forma de trabajar.
El MDI contempla estas diferencias a través de lo que llamamos “líneas de desarrollo»; estas representan las distintas capacidades en las que una organización, equipo o individuo puede crecer y desarrollarse. Algunas de ellas son: comunicación, estrategia, liderazgo, resolución de conflictos, priorización, método de trabajo, entre otras. Cada línea representa un aspecto de nuestro desarrollo y puede encontrarse en un nivel distinto; algunas más altas y otras más bajas a la vez.
Por ejemplo, podemos definir metas y dar seguimiento a los resultados desde una orientación al logro, y recurrir a la autoridad para resolver cualquier desacuerdo. Podemos abrir espacios para escuchar distintas opiniones y, cuando necesitamos cambiar un proceso, insistir en hacerlo como siempre lo hemos hecho.
Por eso decir que toda la organización está en un nivel no es suficiente. Necesitamos reconocer (ver hacia adentro) cómo responde en cada una de estas capacidades y cómo se relacionan entre sí. Un buen resultado no nos habla sólo de lo que logramos; para comprender nuestro desarrollo también necesitamos mirar cómo lo logramos y qué hacemos cuando las circunstancias cambian.
Del mapa a la práctica
Para avanzar necesitamos un mapa que nos ayude a ubicarnos, ver a dónde queremos ir, y una práctica que nos permita transitar ese camino.
Definir nuestro siguiente nivel nos da una dirección. Después necesitamos elegir algo concreto que podamos practicar en el trabajo cotidiano. Si nos cuesta abordar las diferencias, podemos empezar por tener una conversación que hemos pospuesto: escuchar lo que cada parte necesita, revisar nuestros supuestos y hacernos cargo de lo que nos corresponde. Y volver a practicar cuando aparezca otra diferencia.
Consideramos la práctica como atención, disciplina y consistencia. Atención para observar cómo respondemos y qué generamos con ello. Disciplina para sostener lo que hemos decidido practicar, también cuando nos cuesta. Consistencia para hacerlo una y otra vez, hasta que esa capacidad esté disponible cuando la necesitamos.
En el camino necesitamos parar. ¿Qué hicimos? ¿Qué ocurrió? ¿Qué seguimos repitiendo? ¿Qué necesitamos ajustar? La experiencia de practicar y revisar lo que sucede nos permite aprender y continuar.
Así vamos construyendo una forma diferente de responder, en las decisiones y en las conversaciones que tenemos todos los días.
¿Qué sigue en nuestro camino de desarrollo?
El MDI es un mapa, no la realidad. Nos ofrece una referencia (una foto); el camino nos toca recorrerlo.
¿Cómo sería nuestra organización en su siguiente nivel? ¿Qué podríamos comprender y resolver que hoy nos cuesta? ¿Cómo podemos alinear lo que hacemos con lo que decimos que nos importa?
Nuestro desarrollo se expresa en cómo comprendemos los desafíos, cómo respondemos a ellos y qué tomamos en cuenta al decidir. En ese camino vamos dando forma a nuestra organización y a lo que generamos para las personas que trabajan con nosotros, para nuestros clientes y para el mundo del que formamos parte.
Las circunstancias seguirán cambiando. Podemos empezar por los desafíos que hoy tenemos enfrente y por aquello que nos toca desarrollar para responder a ellos.
¿Cuál es nuestro siguiente nivel? ¿Qué necesitamos empezar a practicar para avanzar hacia él?