Por Lucía Ledesma · Integralis
Os desafios do negócio estão se tornando mais complexos e exigem de nós um próximo nível na forma de compreendê-los e responder a eles.
Como alcançamos os KPIs? Como tornamos o negócio mais rentável? Como superamos a concorrência, conquistamos mais clientes e vendemos mais? São perguntas que aparecem constantemente em nosso trabalho com as organizações e ocupam boa parte da atenção de seus líderes.
Com menos frequência ouvimos estas outras: o que vem a seguir para nossa organização? O que precisamos desenvolver para alcançar aquilo a que nos propomos? O que precisamos aprender ou mudar em nossa forma de operar para responder ao que o negócio exige de nós hoje?
Essas perguntas ganham sentido quando, mesmo com uma estratégia definida e equipes experientes para levá-la adiante, encontramos dificuldades para avançar. As decisões continuam concentradas em poucas pessoas, as áreas trabalham cada uma por conta própria e os acordos das reuniões não se transformam em ações. Temos clareza sobre nossas metas e, ao mesmo tempo, a forma como decidimos, nos coordenamos e colocamos os acordos em prática nos freia quando tentamos avançar.
Para compreender o que sustenta e reforça essa forma de operar, precisamos parar e prestar atenção.
A partir de quais crenças e pressupostos estamos interpretando o que acontece e decidindo o que fazer a respeito? O que nos leva a continuar fazendo o mesmo, mesmo quando o negócio já está nos pedindo algo diferente?
O que está nos mantendo presos?
Uma determinada forma de operar pode ter sido muito eficaz durante anos. Pensemos em uma empresa na qual o fundador conhece cada cliente, decide as prioridades e autoriza os gastos. Durante os primeiros anos, essa proximidade permite responder rapidamente e cuidar dos recursos. Com o tempo, a empresa abre novas unidades e contrata mais pessoas, mas todos continuam esperando que ele decida. O que antes permitia avançar começa a atrasar as respostas aos clientes e a execução dos projetos.
O fundador precisa aprender a confiar, dar espaço aos outros e acompanhá-los para que possam decidir com autonomia. As pessoas precisam assumir essa responsabilidade, e a organização precisa tornar possível essa forma de trabalhar.
O crescimento do negócio os coloca diante de novos desafios que já não podem ser resolvidos da mesma maneira que foram resolvidos até hoje. O que antes dependia de uma pessoa agora exige que outras compreendam o que está acontecendo e assumam sua responsabilidade. Agora é necessário um trabalho em equipe com um grupo de líderes para o qual o fundador possa delegar. Para ele, isso implica reconhecer que outros podem enxergar coisas que ele não está vendo e contribuir com respostas que ele sozinho não conseguiria construir.
Para aqueles que estavam acostumados a esperar por suas decisões, isso implica assumir responsabilidade, levando em conta o que a empresa precisa e como suas decisões afetam os demais. A empresa cresceu e exige ampliar a perspectiva, observar, compreender e criar uma nova forma de responder aos novos desafios que surgem.
Olhar para o que está acontecendo de maneira mais completa
Ao longo destes anos, na Integralis, fomos desenvolvendo um marco de referência para ajudar nossos clientes a compreender onde estão hoje e o que precisam para acessar aquilo que chamamos de “seu próximo nível”; e fazemos isso por meio do Mapa de Desenvolvimento Integral (MDI). Criado pela Integralis e inspirado principalmente na Teoria Integral de Ken Wilber e nas contribuições de muitas pessoas que estudaram o desenvolvimento humano, adaptamos esse marco para que seja relevante diante dos desafios das organizações.
Para entender melhor como funciona, voltemos ao caso do fundador e de sua empresa. Poderíamos mudar o processo de tomada de decisões. Mas o que acontece se ele continuar acreditando que ninguém cuidará da empresa como ele? Ou se as pessoas aprenderam que é mais seguro esperar por uma instrução do que tomar uma decisão? O processo é uma parte do que precisamos observar. Também precisamos compreender no que as pessoas acreditam, como se relacionam e o que fazem no trabalho cotidiano.
O MDI nos ajuda a observar essas partes ao mesmo tempo, a partir de quatro perspectivas:
O Pessoal
Revela como pensamos e damos sentido ao que acontece: nossas crenças, pressupostos e motivações.
O Relacional
Mostra como nos relacionamos e construímos vínculos: nossa forma de comunicar, colaborar e conviver com os outros.
O Objetivo
Mostra como agimos e quais resultados geramos: nossos comportamentos e ações concretas.
O Funcional
Evidencia como organizamos o trabalho: os processos, sistemas e práticas que sustentam aquilo que fazemos todos os dias.
Na prática, podemos dizer que queremos que as pessoas tomem decisões e, ao mesmo tempo, continuar corrigindo cada decisão que tomam. Podemos pedir colaboração e manter incentivos que premiam apenas os resultados de cada área. É aqui que entra o MDI, permitindo observar essas perspectivas em conjunto, reconhecer como influenciam umas às outras e compreender por que uma mudança de processo pode não produzir o efeito esperado.
Os resultados do negócio são apenas uma parte da realidade. Para compreender como chegamos a eles, precisamos observar como os estamos gerando; e, acima de tudo, precisamos nos perguntar: a partir de que lugar estamos respondendo a esses novos desafios?
A partir de um lugar onde queremos que as coisas continuem como estão e fazemos aquilo que sempre funcionou? De um lugar onde queremos ganhar, ter mais e demonstrar que somos melhores que os outros? De um lugar onde nos importa ouvir, levar em consideração o que cada pessoa precisa e buscar o melhor para todos nós? Ou de um lugar onde nos perguntamos por que fazemos o que fazemos e o que deixamos com isso para os outros, para aqueles que virão depois e para o mundo.
Os níveis: a partir de onde respondemos
Essas formas de responder expressam diferentes níveis de desenvolvimento. Elas nos dizem o que importa para nós, o que valorizamos, o que levamos em consideração ao decidir e o que fica fora do nosso campo de visão. No mapa traçado pelo MDI, nós os classificamos como: Âmbar, Laranja, Verde e Teal.
Pensemos em uma decisão que afeta diferentes áreas da empresa.
A partir do Âmbar, buscamos uma referência naquilo que já está estabelecido: como fizemos antes, o que dizem as normas e quem é responsável por decidir. A experiência e a autoridade nos oferecem uma resposta sobre o que devemos fazer.
A partir do Laranja, comparamos alternativas segundo os resultados que podemos obter. Escolhemos aquilo que funciona para alcançar o objetivo, definimos ações e prazos e medimos o que conquistamos.
A partir do Verde, buscamos compreender o que cada área precisa e como a decisão a afeta. Escutamos as diferentes vozes e procuramos um acordo que leve em conta as pessoas envolvidas.
A partir do Teal, prestamos atenção ao que o conjunto necessita e a como essa decisão serve ao propósito. Consideramos suas consequências para além da nossa área, da nossa empresa e do resultado imediato.
Aqui está o ponto interessante: passar para um próximo nível implica ampliar nossa capacidade de compreender o que acontece e de responder a isso. Significa poder considerar algo que antes não enxergávamos, embora já estivesse ali, e ao mesmo tempo integrar o novo. Mantemos capacidades que já desenvolvemos: continuamos precisando de ordem, capacidade de realização e atenção às pessoas, enquanto incorporamos as capacidades do nível seguinte.
Mas é preciso cuidado: cada forma de responder oferece algo e também pode encontrar um limite. Buscar o melhor resultado para nossa área pode fazer com que percamos de vista aquilo de que a empresa precisa. Buscar o consenso de todos pode nos impedir de agir a tempo. Reconhecer esses limites nos permite perguntar o que precisamos desenvolver diante do desafio que temos pela frente.
Onde nossa organização se encontra hoje?
O desenvolvimento da nossa organização não é uniforme. Portanto, para responder a essa pergunta, precisamos observar com mais detalhe. Podemos ter uma grande capacidade para definir objetivos e alcançar resultados e, ao mesmo tempo, encontrar dificuldades para resolver conflitos ou mudar nossa forma de trabalhar.
O MDI contempla essas diferenças por meio do que chamamos de “linhas de desenvolvimento”. Elas representam as diferentes capacidades nas quais uma organização, equipe ou indivíduo pode crescer e se desenvolver. Algumas delas são: comunicação, estratégia, liderança, resolução de conflitos, priorização, método de trabalho, entre outras. Cada linha representa um aspecto do nosso desenvolvimento e pode se encontrar em um nível diferente; algumas podem estar mais altas e outras mais baixas ao mesmo tempo.
Por exemplo, podemos definir metas e acompanhar resultados a partir de uma orientação para realização e recorrer à autoridade para resolver qualquer desacordo. Podemos abrir espaços para ouvir diferentes opiniões e, quando precisamos mudar um processo, insistir em fazê-lo como sempre fizemos.
Por isso, dizer que toda a organização está em um único nível não é suficiente. Precisamos reconhecer — olhando para dentro — como ela responde em cada uma dessas capacidades e como elas se relacionam entre si. Um bom resultado não nos fala apenas sobre aquilo que alcançamos; para compreender nosso desenvolvimento, também precisamos observar como alcançamos esse resultado e o que fazemos quando as circunstâncias mudam.
Do mapa à prática
Para avançar, precisamos de um mapa que nos ajude a nos localizar, enxergar para onde queremos ir e de uma prática que nos permita percorrer esse caminho.
Definir nosso próximo nível nos dá uma direção. Depois, precisamos escolher algo concreto que possamos praticar no trabalho cotidiano. Se temos dificuldade para abordar diferenças, podemos começar tendo uma conversa que estamos adiando: ouvir o que cada parte precisa, revisar nossos pressupostos e assumir a responsabilidade pelo que nos cabe. E voltar a praticar quando surgir outra diferença.
Entendemos a prática como atenção, disciplina e consistência. Atenção para observar como respondemos e o que geramos com isso. Disciplina para sustentar aquilo que decidimos praticar, inclusive quando é difícil. Consistência para fazer isso repetidamente, até que essa capacidade esteja disponível quando precisarmos dela.
Ao longo do caminho, precisamos parar. O que fizemos? O que aconteceu? O que continuamos repetindo? O que precisamos ajustar? A experiência de praticar e revisar o que acontece nos permite aprender e continuar.
Assim vamos construindo uma forma diferente de responder, por meio das decisões e das conversas que temos todos os dias.
O que vem a seguir em nosso caminho de desenvolvimento?
O MDI é um mapa, não a realidade. Ele nos oferece uma referência — uma fotografia; o caminho cabe a nós percorrer.
Como seria nossa organização em seu próximo nível? O que poderíamos compreender e resolver que hoje nos parece difícil? Como podemos alinhar aquilo que fazemos com aquilo que dizemos que importa?
Nosso desenvolvimento se expressa na maneira como compreendemos os desafios, como respondemos a eles e o que levamos em conta ao decidir. Nesse caminho, vamos dando forma à nossa organização e ao que geramos para as pessoas que trabalham conosco, para nossos clientes e para o mundo do qual fazemos parte.
As circunstâncias continuarão mudando. Podemos começar pelos desafios que temos hoje diante de nós e por aquilo que precisamos desenvolver para responder a eles.
Qual é o nosso próximo nível? O que precisamos começar a praticar para avançar em direção a ele?